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Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2013年 04月号 [雑誌] epubダウンロード - 内容紹介 Feature Articles持続可能性新たな優位を求めて38マルサス主義か、ソロー主義か地球を救う２つの論理トロント大学 ロットマン・スクール・オブ・マネジメント 学長ロジャー・マーティンヨーク大学 講師アリソン・ケンパー 経済学史から見ると、地球環境を守るための理論には2つの系譜があるようだ。一つは19世紀初めの経済学者、トーマス・マルサスが提唱したような「抑制」の考え方である。マルサスは人口増加と食糧不足による貧困と破滅というシナリオを示し、それを防ぐために人口の抑制を説いた。現代のマルサス主義者たちは、活発な経済活動によって資源が枯渇し、環境悪化がもたらす破滅への道に警鐘を鳴らし、それを避けるために資源利用の抑制を主張する。 もう一つが、経済成長の要因として技術進歩の重要性を説いた、ロバート・ソローに代表される理論である。ソロー主義者からすれば、地球環境の危機は「イノベーション」で乗り越えられるのだ。 両者はまったく対照的な理論であるが、どちらも妥当性があり、説得力ある説明と予測を提示している。しかし、たとえば京都議定書のように、両者を単純に共存させようとした試みはいずれも、混乱と機能不全をもたらしただけである。 では、この2つの考え方をどのように選んでいけばよいのか。これら2つの考え方による取り組みをそれぞれ紹介しながら、これからの構図を示す。54自社を取り巻くシステム全体を理解する【インタビュー】迫りくる大きな現実を見つめよソサエティ・フォー・オーガニゼーショナル・ラーニング 創設者ピーター・センゲ ピーター・センゲによると、環境問題を前進させるためには、組織がみずからを、さらに大きなシステムの一部として認識しなければならない。その課題はひとえにリーダーシップにあるという。「リーダー」とは必ずしもCEOのことではない。技術や経営からプロセスや企業文化に至るまで、イノベーションを考案する人がリーダーである。すなわち、重要なのは地位ではなく、その人の持つ情熱、ネットワークを築く能力、そして組織の機微についての知識である。 ソサエティ・フォー・オーガニゼーショナル・ラーニングの創設者であり、マサチューセッツ工科大学スローン・スクール・オブ・マネジメントで教鞭を執るかたわら、『学習する組織』『持続可能な未来へ』を著したセンゲに、サプライチェーンの抜本的改革が求められる時代における企業経営の課題というテーマで話を聞いた。60パートナーとの連携による持続可能なサプライチェーンの構築スタンフォード大学経営大学院 教授ハウ L. リー 持続可能性の取り組みへの要請は日増しに高まっているが、受動的な局所対応に留まっている企業が多い。資材、拠点、製造工程、輸送方法を切り替えたり、サプライヤーに対して地球に優しいやり方を迫ったりするものの、予期せぬ形で諸コストがかさみ、持続可能性とはほど遠いサプライチェーンが形成される結果となるケースもある。 それを避けるには、直接の取引相手に限らず、サプライチェーンの隅々まで見渡し、ビジネスと環境・社会の両面から改善ポイントを探っていくことだ。そのうえで、生産工程を一新させる、パートナー企業と一緒に新しいサービス・モデルをつくる、合弁会社をつくるといった構造改革を進める。また、単独で取り組むのではなく、関係する部門や取引先など幅広い関係者を巻き込むことも重要である。74サプライチェーンの持続可能性に対する自己評価調査HBRアドバイザリー・カウンシル サプライチェーンの持続可能性の向上を妨げる要因について調査を行った。その結果を紹介する。76リーダー企業の責務ウォルマートの挑戦：サステナビリティとビジネスの両立編集部 ハーバード大学ユニバーシティ・プロフェッサーのマイケル・ポーターは、大半のCSR（企業の社会的貢献）活動は「本来の事業とほとんど結びついておらず、その多くは自社のイメージ向上を主眼としている」と断じる。実際に、リーマン・ショック後に世界が不況に見舞われると、多くの企業が社会貢献活動を手控えた。 ウォルマートがその取り組みを開始したのは2005年とけっして早くなかったが、リーマン・ショック以降もその取り組みを加速させている。同社はなぜ、サステナビリティ活動に取り組みながら、EDLP（エブリデー・ロー・プライス）を実現できるのか。成長を維持できるのか。それは最初からサステナビリティ活動を「事業として推進する」ことを明確にしていたからである。いまやそのインパクトはグローバル規模に及んでいる。8840年かけて学んだパタゴニア流企業の責任とはパタゴニア 創業者イヴォン・シュイナードパタゴニア グローバル／マーケティング担当副社長ヴィンセント・スタンリー アウトドア・メーカー、パタゴニアは環境保全をはじめとする持続可能性への取り組みで有名である。しかし、同社も初めからそのことを意識していたわけではない。過酷な自然に耐えうる品質の高さを保持しながら、環境や社会への配慮を両立するには、それなりの投資、そして長い試行錯誤が必要だった。 さらに言えば、企業として収益を確保し続けなければ、このような活動そのものを続けていくことは不可能である。とはいえこれは株式非公開企業だから可能なのだろうか。必ずしもそうではないだろう。 本稿では、パタゴニアが創業以来40年かけて学んだ企業の責任、そして社会への貢献と事業の継続を両立させていく方法を示す。100リーダーとなるか、フォロアーとなるか環境基準競争を制するサンダーバード国際経営大学院リンカーン国際マネジメント倫理センター センター長・教授グレゴリー・アンルーサンダーバード国際経営大学院 准教授リチャード・エッテンソン もはや環境に配慮した企業の優位性は言うまでもなく、その内容が問われている。環境への配慮の具体策については、各種団体やNPOなどが基準づくりを始めている。企業はそのような基準に対し受動的に対応しようとするだけでは、環境に配慮しながら事業を強化することはできない。環境基準をめぐる「競争」は熾烈を極めているのだ。 環境基準は多数存在するが、いまだ業界の標準として認知されているものは少なく、さまざまな観点から制定された基準が千差万別に存在する状態が続いている。このようななか、環境基準への積極的な対応をする企業こそ、新たな競争優位を築くことになる。 本稿では、この基準をめぐる競争──グリーン・フレンジ──で勝利する方法を紹介する。具体的には、企業は自社のケイパビリティと業界標準の現状という2つの視点から、自社の基準への対応を、4つの選択肢のなかから決めることである。4つとは、既存の基準の採用、既存の基準の修正、業界基準の新しい定義づくり、新たな独自基準の策定である。114環境重視を超えて【1997年マッキンゼー賞受賞論文】「持続可能性」を実現する戦略コーネル大学 ジョンソン・スクール 教授スチュアート L. ハート 現在のサステナビリティ経営の原点になった論文と言っても過言ではない。1990年代、企業では、「環境重視」は意識されていたものの、それは業績向上以外に考えるべき事項の一つという位置付けであった。そんななか筆者のスチュアート L. ハートの「持続可能なグローバル経済の構築」というメッセージは、環境への取り組みが新たな次元に入ったことを示すものであった。ハートは、拡大するグローバル経済が抱える危機の増大を指摘するとともに、それらの危機が企業にとってチャンスであること、そこに事業体である企業こそが貢献できることを明確に示したのだ。 本稿では、グローバル経済が、市場経済、生存の経済、自然の経済の3つの構造から成り立っていることを指摘する。つまり経済の多面性を企業が理解することを求めるのだ。そのうえで、環境戦略の3つの段階を示す。それらは、汚染防止、プロダクト・スチュワードシップ、クリーン・テクノロジーである。 ハートの論文から16年経ったが、その骨子はいまだ持続可能性の議論の中心となっている。1997年にマッキンゼー賞を受賞した記念碑的論文を本邦初公開する。HBR Article8スマート・ディスクロージャーの進展賢明な情報開示が、健全な市場を築くシカゴ大学 ブース・スクール・オブ・ビジネス 教授リチャード Ｈ．セイラーアイデアズ42 バイス・プレジデントウィル・タッカー 先進テクノロジーとスマート・ディスクロージャー（洗練された情報公開）という新たな政策がうまく連動して、経済のさまざまな分野の仕組みが変わろうとしている。政府のデータや民間企業の公開情報は、次第にコンピュータで読み取り可能な形式で入手できるようになり、「選択エンジン」と呼ぶ新サービス、すなわちデータを集約する技術の普及に拍車がかかるだろう。この動きは企業にとって、脅威であると同時に大きなビジネスチャンスになりえる。 情報開示の進展によって市場の効率性が高まると、欺瞞や目くらましなどの手段を用いて、あるいは消費者の怠慢に乗じて市場シェアを得ていた企業は、形勢が不利になる。一方で、価値の高い商品を合理的な価格で提供する企業は、繁栄するはずである。選択エンジンの進歩と普及は、多大なる影響を経済や消費者の暮らしに及ぼすはずであろう。Serial Article131連載盛田昭夫グローバル・リーダーはいかにして生まれたかジャーナリスト森 健二［第６回］「われわれの真の資本は、知識と創造性と情熱である」 1946年5月7日、ソニーの前身、東京通信工業が設立された。 ハーバード・ビジネス・スクールの看板教授、クレイトン・クリステンセンは「ソニーはわれわれが知る唯一の連続破壊者である」としているが、なぜ、かつてのソニーはそれが可能であったのか。 創業当時の設立趣意書に、その源流を見ることができる。OPINION1選択の質を高めるために大阪大学社会経済研究所 教授池田新介BRAIN FOOD24内在する英知を結集せよハーバード・ビジネス・スクール 客員教授トーマス H. ダベンポート27引用回数に見る『ハーバード・ビジネス・レビュー』の90年『ハーバード・ビジネス・レビュー』編集部30再就職を支援するリターンシップ・プログラムアイ・リローンチ 共同設立者キャロル・フィッシュマン・コーエンCHIEF OFFICER138製販一体の新体制で厳しい経営環境に立ち向かう東燃ゼネラル石油 代表取締役社長武藤 潤 この雑誌について 意思決定者のためのマネジメント総合誌

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